Buch: Radikal Führen

Schon in 2012 erschien Reinhard K. Sprengers Buch ‚Radikal führen‘. Der Titel sprach mich direkt an, weil ich Einfachheit mag. Sprenger präsentiert uns hier keine neue Methode, sondern geht der Führung „an die Wurzel“: was ist Führung? Welche Aufgaben hat Führung?

Reinhard K. Sprenger  wurde Anfang der Neunziger Jahre bekanntBuch_Radikal-führen_Cover mit seinem Buch und dessen provokanten Titel ‚Mythos Motivation‚ (Spiegel-Interview, manager magazin), es folgte das Buch ‚Prinzip Selbstverantwortung‚. Beim Stichwort Selbstverantwortung bin ich gedanklich schnell bei der Umsetzung agiler Kooperation. Darum geht es dort doch auch, oder?

Agilität als Konzept spielt in ‚Radikal führen‘ keine Rolle. Doch es gibt gemeinsame Grundannahmen von dem, was Sprenger als Führungshaltung freilegt und Agilisten voraussetzen: der qualifizierte Mitarbeiter ist gut und tut sein Bestes zum gemeinsamen Geschäftserfolg. … wenn man ihn lässt. Oder das Credo in Bezug auf das Individuum: wir sollten Andersartigkeit schätzen.

Daheim rückte das Buch auf meiner Leseliste zunächst wieder nach hinten, Platz machend den Büchern, die sich explizit mit agilen Entwicklungs- und Managementmethoden befassen. Doch so schön es ist, dass in mehr und mehr Organisationen über Agilität und selbstverantwortliche Teams gesprochen wird, desto erschreckender ist es, anzusehen, wie in größeren Organisationen vermeintlich agile Prozesse adaptiert werden, ohne sich an die eigentliche Basis (ref. Agiles Manifest) heran zu wagen. Dabei bringt erst diese den nachhaltigen Effizienzschub.

Wirklich neu ist in Radikal führen“ die Struktur der Themenbearbeitung, in der „die Kernaufgaben von Führung“, wie Sprenger es selbst formuliert, „archäologisch herauspräpariert“ werden. Genau das sprach mich an.

Wir bekommen die Chance zur Fokussierung auf das, was Führung ausmacht. Und, soviel an manche Agilisten, die Führung am liebsten ganz abschaffen würden, weil sie vermutlich zu häufig nur schlechte Führung ertragen mussten: „auch die neue Welt der Netzwerke und Heterarchien kann nicht führerlos denken. Im Gegenteil:“ so Sprenger bei der Frage, worum es eigentlich geht… (ref. HBm-Artikel „Der Ursprung der Führung.“)

„Können Sie akzeptieren, dass Sie, anstatt Wirklichkeiten zu normativieren, besser Möglichkeiten verwirklichen sollten?“ fragt Sprenger am Ende des Abschnitts „Wozu Führung?“ „Und dass Sie dabei auf eine direkte Einflussnahme verzichten, vielmehr Hindernisse aus dem Weg räumen sollten, die Erfolg vereiteln?“ Agilisten werden in dieser Aussage die wichtige Aufgabe einer Scrum-Rolle wiedererkennen, die des Scrum Masters.

Ein wichtiges Fazit nach dem ersten Kapitel: Führen ist nicht allein eine individuelle Fähigkeit, die man erlernen kann, um dann ‚gut‘ zu sein. Führung steckt auch in der Organisation, also in der Weise, wie die Kommunikation aller Beteiligten ermöglicht wird, um gemeinsam Erfolg zu haben.

Nur am Erfolg ist Führung letztlich auch messbar. Also sollte einerseits jeder Beteiligte ebenfalls Führungsqualitäten haben (hier ist die Stärkung des Individuums wichtig!). Andererseits heißt das auch, dass der Einzelne nur bedingt Einfluss nehmen kann, somit immer das Zusammenspiel der Beteiligten zu betrachten ist. Mein Lieblingszitat dieses Kapitels könnte – nicht ohne Augenzwinkern – auch als Kurzantwort auf die Frage dienen, was eigentlich ’systemisch‘ heißt:

 „Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance.“

Das Kapitel über Führung schließt mit der Folgerung:

„Wie kann Wandel gelingen? […] Indem wir uns auf die Kernaufgaben der Führung konzentrieren. Indem wir beides anschauen: Individuum und institutionellen Rahmen.“

Genau diese Struktur zieht sich nun durch das Buch: jedes Kapitel arbeitet zunächst die Kernaufgaben deutlich heraus und betrachtet dann ihre Auswirkungen auf das Individuum und auf die Institution.

Das Buch ist so geschrieben, dass man sich nicht schon jahrelang mit Managementkonzepten oder systemischen Abhandlungen befasst haben muss, um der  Argumentation des Autors folgen und Schlüsse für den eigenen Alltag ziehen zu können. Die zweite Seite der Medaille heißt: wer gedanklich doch schon tiefer drin steckt, wird die Ein- und Herleitungen etwas langatmig finden. Durchhalten!

Fünf Kernaufgaben von Führung identifiziert

1. Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren

Unternehmen gibt es zur Organisation von Zusammenarbeit. Wirtschaften heißt „Wert schaffen.“ Was behindert Zusammenarbeit? Was also hindert uns am Wert schaffen? Mein bisheriges Lieblingszitat (S. 60) aus diesem Kapitel: „Jedes Problem ist ein Ziel, aber nicht jedes Ziel ist ein Problem.

Dem voraus ging die Erkenntnis, dass die Menschen zu kooperieren begannen, um Probleme zu lösen, die einer alleine nicht lösen kann. Daran hat sich bis heute nichts geändert. „Und allen Handelnden ist [mehr oder weniger] bewußt, dass ihr Erfolg von ihrem wechselseitigen Einsatz abhängt.“

Was ermöglicht Zusammenarbeit? Institution: Zum Beispiel kleine Einheiten und räumliche Nähe, was wiederum den Agilisten bekannt vorkommen wird.

Individuum: Respekt vor dem Anderssein der Anderen haben und Kooperieren können.

2. Kernaufgabe: Transaktionskosten senken

‚Wirtschaften‘ heißt auch, Knappheit zu verwalten, eben sich um Effizienz zu bemühen. Auf Märkten können Angebot und Nachfrage zusammenfinden. Damit ist einige Mühe verbunden, die wir in Transaktionskosten bemessen (Suchkosten, Vertragskosten, Koordinierungskosten, Kontrollkosten). Auch innerhalb von Unternehmen haben wir Transaktionskosten. 1991 ging der Wirtschaftnobelpreis an Ronald Coasse, für seine Erkenntnis aus 1937, dass Transaktionskosten innerhalb des Unternehmens allerdings nur bis zu einer gewissen Größe der Organisation niedriger ausfallen, danach steigen sie wieder an.

Institution: Aufgabe der Führung ist es, Transaktionskosten in der „Kooperations-Arena“ Unternehmen niedrig zu halten. Sprenger stellt einige Ansätze dazu zusammen. Übrigens: [Individuelle] „Zielvereinbarungen sind teuer.“

Individuum: Vertrauensvoller Umgang miteinander in  gebender Haltung hält Transaktionskosten niedrig, denn „Angst ist das trojanische Pferd der Transaktionskosten.“ Aufgabe der Führung ist es also, andere in ihrem Selbstvertrauen zu stärken und Vertrauen zu schenken.

3. Kernaufgabe: Konflikte entscheiden

Hier geht es um das Fällen von Entscheidungen. Dazu zitiert Sprenger den Vorstandsvorsitzender des Hamburger Handelsriesen otto Hans-Otto Schrader: „Wenn erstrebenswerte Zielzustände nicht im Konsens entstehen, bin ich in der Lage, sie durchzusetzen.“ Erste Priorität bleibt jedoch die Entscheidung der Mitarbeiter.

Institution: Bei der Kommunikation von Entscheidungen wird nach Sprenger der tatsächliche Wertekanon eines Unternehmens deutlich: wer sich an einer Stelle für einen Wert entscheidet, entscheidet sich gleichzeitig gegen einen anderen. Hier stärken Pole einander. (Siehe auch: Agiles Manifest, in dem die Wertepolarität auch als solche kommuniziert wird.) Entscheidungen sollten auch nahe am Kunden fallen.

Individuum: Verlangt wird unter anderem das Aushalten von Polarität (Entscheidungsstärke) und die Entscheidung über „angemessen oder unangemessen“.

Kleiner Exkurs aus diesem Kapitel: Was ist der Unterschied zwischen einer Entscheidung und einer Wahl? Bei einer Wahl ziehe ich einen Wert einem anderen vor, kann also das erwartbare Risiko recht gut abschätzen. Bei einer Entscheidung weiß ich nicht, wie letztlich ihr Ergebnis ausgeht.

4. Kernaufgabe: Zukunftsfähigkeit sichern

Insbesondere, wenn ein Unternehmen schon sehr erfolgreich ist, wird dessen Führung durch die Frage herausgefordert, was zu tun ist, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Hier ist der Führungskraft „die Erfolgsfalle“ gern im Weg, nach der, so Sprenger, „das Wesen der Organisation schon früh die Ausblendung von Alternativen“ sei. Führung muss also „stören“ können, um Anstoß für Veränderungen zu geben. Das testet und stärkt die „Resilienz“ der Organisation, die der früher angestrebte „Stabilität“ vorzuziehen ist. Das bringt uns aber auch in Spannung mit der Senkung von Transaktionskosten, denn Störungen bringen auch Ineffizienzen mit sich. Beides gilt es auszubalancieren.

Institution: Hier benennt Sprenger wieder eine Reihe von Aspekten, von denen ich einen heraus picke: Experimentierfreude unterstützen: Erfolg ist das Ergebnis vieler Versuche, von dem einer paßte.

Individuum: Der Einzelne sollte in Möglichkeiten und Alternativen denken können.

5. Kernaufgabe: Mitarbeiter führen

Hier verweist Sprenger auch auf seine früheren Bücher und möchte sich auf „die wichtigsten Aspekte „ beschränken:

„Finden Sie die Richtigen,
fordern Sie sie heraus,
sprechen Sie oft miteinander,
vertrauen Sie ihnen,
bezahlen Sie gut und fair
und gehen Sie dann aus dem Weg.“

Auf jeden dieser Aspekte wird dann näher eingegangen.

Sprenger sagt in einem der Interviews selbst, dass er längst aufhören wollte, Bücher zu veröffentlichen, weil er selbst das Gefühl hat, immer über das Gleiche zu schreiben. Andererseits sieht er in seinen Vorträgen zwar oftmals nickende Gesichter, sagt er, doch an der Umsetzung der scheinbar selbstverständlichen Dinge scheitern offenbar doch sehr viele Menschen. (Siehe auch Vortragsausschnitt.)

Veröffentlicht 2012: Warum rutschte dieses Buch in meiner Leseliste immer wieder ab. Eine Kollegin schrieb die Tage: „Jedem Buch gebe ich maximal 100 Seiten um mich zu fesseln. Wenn das nicht klappt, lege ich es weg.“ Das mit dem Fesseln war beim Sprenger Buch für mich eher masochistischer Art: da ist doch nichts Neues drin, hämmerte es in mir und doch wäre es so schön, würden sich alle eine Scheibe davon abschneiden, seufzte es in mir, statt nur noch von „Management 2.0“ und „Management 3.0“ und womöglich noch „Management beyond…“ zu sprechen und sich wohlmöglich darüber zu streiten.

Dann schon lieber „Beyond Management“, aber nur, wenn man das Sprenger Buch gelesen hat.

 Weitere Artikel / Links

  • Ausschnitte aus dem Buch in der Wirtschaftswoche: http://www.wiwo.de/erfolg/management/radikal-fuehren-stoere-diene-verschwinde-/7105324.html
  • Financial Times Deutschland: http://www.ftd.de/karriere/management/:management-ratgeber-radikal-fuehren-geht-nur-ohne-erbsenzaehlerei/70103872.html
  • HBm-Artikel „Der Ursprung der Führung.“
  • Evolutionsgeschichtlich unterscheidet den Menschen vom Affen angeblich sein strategisches Denken und die daraus abgeleitete Aufgabenteilung, „obwohl wir doch 98 % des Genmaterials teilen“. Ref. ZDF TerraX „Katastrophen“.

 

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