Link: Die Gen Y steckt in der falschen Schublade

Eine schöne Charakterisierung zur Generation der heute 20 bis 30-Jährigen im Blog „GENERATION WHY“ mit Artikeln zu „Ansprüche der heute 20- bis 30-Jährigen an Arbeitswelt und Führungskultur“

http://generation-why.org/2014/01/06/gen-y-schublade-mit-mehreren-fachern/#more-35

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Buch: Radikal Führen

Schon in 2012 erschien Reinhard K. Sprengers Buch ‚Radikal führen‘. Der Titel sprach mich direkt an, weil ich Einfachheit mag. Sprenger präsentiert uns hier keine neue Methode, sondern geht der Führung „an die Wurzel“: was ist Führung? Welche Aufgaben hat Führung?

Reinhard K. Sprenger  wurde Anfang der Neunziger Jahre bekanntBuch_Radikal-führen_Cover mit seinem Buch und dessen provokanten Titel ‚Mythos Motivation‚ (Spiegel-Interview, manager magazin), es folgte das Buch ‚Prinzip Selbstverantwortung‚. Beim Stichwort Selbstverantwortung bin ich gedanklich schnell bei der Umsetzung agiler Kooperation. Darum geht es dort doch auch, oder?

Agilität als Konzept spielt in ‚Radikal führen‘ keine Rolle. Doch es gibt gemeinsame Grundannahmen von dem, was Sprenger als Führungshaltung freilegt und Agilisten voraussetzen: der qualifizierte Mitarbeiter ist gut und tut sein Bestes zum gemeinsamen Geschäftserfolg. … wenn man ihn lässt. Oder das Credo in Bezug auf das Individuum: wir sollten Andersartigkeit schätzen.

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(Software-)Kanban zur kontinuierlichen Verbesserung (Vortrag)

Die PMI Agile Community of Practice Hamburg traf sich am 8. Oktober 2013 zum Vortragsabend beim Gastgeber it-agile in der Großen Elbstraße.

Kurz nach 18 Uhr trudelten die ersten Teilnehmer ein. Den Vortrag hatten
wir für 19 Uhr angesetzt. Und so blieb trotz des ungewohnt großen
Kreises noch gut Zeit für persönliches Kennenlernen untereinander, was
uns ja wichtig ist.

„STOP starting, START finishing!“

Arne, alias ‚Justin‘ mit der roten Krawatte, hat sich in seinem
Einführungsvortrag zu Software-Kanban auf das Einleiten von Kaizen bzw.
‚Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen‘ fokussiert. Darum machte er zu
Beginn nochmal deutlich, dass Veränderungen üblicherweise zunächst für
Produktivitätseinbrüche sorgen, schließlich muß man sich an neue
Abläufe, Verfahren, Rollen oder was auch immer, erst einmal gewöhnen.
Dieses Phänomen drückt sich in der ‚J-curve‘ (wikipedia) aus.

Arne-Kanban_J-curve
aus der Präsentation von Dr. Arne Roock

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Transparenz allein reicht nicht! (Kommunikation im Wandel)

Antwort auf einen Online-Artikel der Wochenzeitung „DIE ZEIT“: „Wie verstehen Mitarbeiter die Firmenstrategie?“
http://www.zeit.de/karriere/beruf/2013-03/chefsache-transparenz-unternehmensstrategie

Die Geschäftsführer einer technisch getriebenen Konzerngeschäftseinheit hatten im Rahmen einer Firmenzusammenlegung eine gewaltige Reorganisationsaufgabe zu stemmen und gingen damit ihren Mitarbeitern gegenüber sehr transparent und verantwortungsvoll um. Doch sie spürten, dass insbesondere die neu zu integrierenden Geschäftseinheiten nicht auf den Weg kamen, die das Konzernmanagement für sie vorgesehen hatte. Und so holte die Geschäftsleitung sich Organisations- und Veränderungsunterstützung von außen.
In der Bestandsaufnahme stellte sich heraus, dass viele Mitarbeiter die Geschäftsleitung schlichtweg nicht verstanden hatten und somit einfach stehen blieben und weitermachten wie bisher. (Immerhin.)

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„Die Wahrheit über CMMI“

„Die Wahrheit über CMMI“ herauszufinden, nicht weniger hatte die PMI Local Group Hamburg im Januar 2013 auf der Agenda. Microsoft in Hamburg-Bahrenfeld hieß uns als Gastgeber herzlich willkommen.

CMMI steht für Capability Maturity Model Integration; eine etwas stelzige Bezeichnung für ein unterstützendes Referenzmodell, das es längst nicht mehr nur für Entwicklungsprozesse, sondern auch für die Dienstleistungserbringung und den Einkaufsprozeß gibt. Ressourcen dazu gibt es unter: http://cmmiinstitute.com

CMMI-meet-PMI (wibas)
Wozu CMMI?

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