Transparenz allein reicht nicht! (Kommunikation im Wandel)

Antwort auf einen Online-Artikel der Wochenzeitung „DIE ZEIT“: „Wie verstehen Mitarbeiter die Firmenstrategie?“
http://www.zeit.de/karriere/beruf/2013-03/chefsache-transparenz-unternehmensstrategie

Die Geschäftsführer einer technisch getriebenen Konzerngeschäftseinheit hatten im Rahmen einer Firmenzusammenlegung eine gewaltige Reorganisationsaufgabe zu stemmen und gingen damit ihren Mitarbeitern gegenüber sehr transparent und verantwortungsvoll um. Doch sie spürten, dass insbesondere die neu zu integrierenden Geschäftseinheiten nicht auf den Weg kamen, die das Konzernmanagement für sie vorgesehen hatte. Und so holte die Geschäftsleitung sich Organisations- und Veränderungsunterstützung von außen.
In der Bestandsaufnahme stellte sich heraus, dass viele Mitarbeiter die Geschäftsleitung schlichtweg nicht verstanden hatten und somit einfach stehen blieben und weitermachten wie bisher. (Immerhin.)

Die Aufgabe war für eine deutsche Firma im Ausland zu stemmen. Man hätte es also für ein interkulturelles oder gar intersprachliches Problem halten können, was wir, zugegeben, zunächst auch taten und ins direkte Gespräch mit den betroffenen Einheiten und einzelnen Mitarbeitern gingen.
Es stellte sich heraus, dass den Mitarbeiter vor Ort trotz der vorhergehenden Management Roadshows mit Präsentation der strategischen Ziele für die neue Organisation, nicht klar war, warum sie ihre Strukturen und Prozesse ändern sollten.

Wie konnte das sein, wenn doch das Management auch nach der ersten Roadshow so offen und auch direkt im regelmäßigen Dialog vor Ort war?
Jetzt nahm ich die Managementpräsentationen der Roadshows unter die Lupe und mir wurde klar, dass die Verständigungsschwierigkeiten keinesfalls landessprachlicher Natur waren und nur mittelbar interkulturell. Die Leitung hatte die Managementpräsentationen ihrer Konzernebene in der Landessprache präsentiert.

Doch es war, wie so oft, ein Verständigungsproblem zwischen den Organisationsebenen, zwischen Führungskraft und Fachkraft in den Einheiten: der Manager sprach von Gewinn- und Verlust, von EBITDA und Verechnungspreisen, mit denen der Konzern zu kämpfen habe, von strategischen Motiven für die erheblichen Organisationsumwälzungen und den Notwendigkeiten, das Geschäftsmodell umzustellen, argumentiert ausschließlich aus Sicht eines Konzernvorstandes und über Geld.

Doch weder der Fachkraft an der Basis, noch dem mittleren Management wurde klar, was das letztlich für sie bedeuten würde. Dieser Frage hatte man sich in der Geschäftsleitung vorher nicht gestellt und somit auch ihre Antwort nicht direkt mitgeliefert. Diese offen bleibende Frage beantworteten sich die Mitarbeiter selbst und hatten Angst vor einer Wegrationalisierung ihres Arbeitsplatzes. Zumal sie genau wußten, dass in vergleichbaren deutschen Produktionsstätten nur etwa ein Drittel der Mitarbeiterzahl beschäftigt war.
Warum und wofür sollten sie also aktiv werden? Wofür sollten sie sich in neuen Teams zusammen raufen und sich Gedanken über Aufgaben, Rollen, Schnittstellen und Prozesse machen?
Existenzangst reicht oft schon, um zu paralysieren. Aber es sind weitere Ängste, die in dieser Situation aufkommen können: beispielsweise die Angst, bald nicht mehr „dazu zu gehören“.

Mein Fazit an dieser Stelle:
Transparenz ist ein guter Vorsatz, Transparenz allein aber reicht nicht. Stellen Sie sich in die Mokassins ihrer Mitarbeiter, überlegen Sie, was im Interesse Einzelner oder auch bestimmter Gruppen sein könnte. Was könnten deren Bedürfnisse sein? Die Geschäftsziele des Managements sind oft zu abstrakt.

Welche Einwände, Sorgen, Ängste könnte es geben? Welche Antworten haben Sie darauf? Haben Sie Antworten? Finden Sie es heraus und setzen Sie nichts voraus.

Oder wissen Sie schon, dass Wunden gerissen werden (müssen)?
Klären Sie das frühzeitig.
Sie wissen noch nicht wie es angehen sollen? Dann lassen Sie uns darüber spreche.

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